Artikel - Artikel 0

20. februar 2017 - 8:00

Forandringskompetence og krisehåndtering

Forandringer - en uforanderlig tilstand

Måske skal vi holde op med at tale om forandringer som projekter, men i stedet se forandringer som en tilstand. En tilstand, som vi skal kunne navigere bedre i - frem for at prøve at styre og kontrollere. Det mener forfatterne til denne artikel, som opfordrer os til at styrke vores forandringskompetence.

Aldrig før har organisationer og virksomheder gennemgået så mange forandringsprojekter – og ofte ikke i en kontinuerlig rækkefølge, men på samme tid og parallelt. Det betyder, at ledelse og medarbejdere aldrig rigtig oplever at kunne afslutte og sætte flueben ved forandringer, da forandringsprojekterne glider sammen og overlapper hinanden. Ligeledes kan det være svært at måle effekterne af de forandringer, som organisationen gennemfører, da resultaterne af forandringerne er sværere at isolere og dermed dokumentere. Derfor bør vi måske stille spørgsmål ved, om vi skal holde op med at tale om forandringer som projekter, men i stedet se forandringer som en tilstand, vi skal kunne navigere bedre i fremfor prøve at styre og kontrollere?

Forandringer er ikke lineære

Som en konsekvens af de tiltagende forandringer gennemfører flere og flere ledere uddannelser og kurser i forandringsledelse, hvor de lærer at kortlægge og gennemføre en "plan" for at nå en veldefineret afslutning. I den sammenhæng betragtes forandringsprocesser ofte som lineære og mekanistiske, velvidende at forandringer, kriser og til tider traumatiske begivenheder sjældent og nok aldrig følger en lineær proces. Ergo kan vi potentielt også sætte spørgsmålstegn ved den måde, som vi træner og tænker forandringsledelse og forandringsprocesser på.

Fra parathed til kompetence

Men hvad gør det ved mennesker konstant at være i forandring? Længe har vi talt om forandringsparathed eller change readiness, men det sidste årtis utallige udfordringer med stress og dårlig trivsel som følge af mange og dårligt håndterede forandringer har vist, at forandringsparathed ikke er nok. Ét er at være parat til en forandring, noget andet er at have kapacitet til at gennemføre den. Teori og praksis viser, at vi i større omfang bør træne lederes og medarbejderes evne og kompetence til reelt at kunne håndtere de mange forandringer effektivt og positivt – også kaldet forandringskompetence eller change capacity.

Fremme forandringskompetence

Der er ikke én tilgang til at fremme forandringskompetence i en organisation. Evnen påvirkes af den specifikke kontekst, organisatorisk hukommelse samt organisationens og dens medlemmers unikke karakteristika. Dog påpeger flere forskere og praktikere på, at der gennemgående er tre niveauer, hvor forandringskompetencen bør styrkes, så organisationen:

På mikro niveau – forstår udfordringerne og de nødvendige kompetencer for at kunne varetage komplekse og usikre problematikker effektivt og udvælge, rekruttere, evaluere og belønne folk i større omfang udfra deres evne til at varetage forandringer
På meso niveau – opbygger en forandrings-supporterende infrastruktur, der rummer fleksible systemer og processer, som tillader og understøtter improvisation og iterationer samt tværfunktionelle møder og løsninger
På makro niveau – skaber en forandringskultur, der er forandringsfaciliterende og favner fleksibilitet, åbenhed og læring.

Krisestyring i praksis

Forandringer, som virksomheden selv initierer er én ting, men hvad gør organisationen, når udefrakommende forandringer og kriser indtræffer? Effektiv krisestyring kræver parathed, koordination og mulighed for kunne følge op, så næste hændelse tackles bedre. Træning er vigtig, da teams her øver at tage beslutninger i krisesituationer, så fejl og mangler i kriseberedskabet identificeres og evalueres. Koordination og sammenhængende kommunikation hos krisestyringsenheden og organisationen sikres gennem en transparent og effektiv kommunikationskanal. Der tages i kriser svære beslutninger, hvor kun begrænset information ofte er til rådighed. Derfor er en struktureret, systematisk og formaliseret opsamling og distribuering af information et vigtigt element i god krisestyring. Evnen til at respondere hurtigt sikrer, at organisationen får fortalt sin side af historien professionelt, at man er aktiv og i kontrol øger troværdigheden.

Beredskab og back-up

Ergo, for at virksomheder kan høste de positive og ønskede resultater af forandringer og undgå problemer ved de kriser, som forandringer og andre udefrakommende situationer kan skabe, er det nødvendigt at organisationer:

1) styrker lederes og medarbejderes mentale beredskab og forandringskompetence til at kunne forberede, varetage og gennemføre forandringer væsentlig mere effektivt og succesfuldt, samt

2) opbygger detnnødvendige backup, et krisestyringssystem, som kan hjælpe organisationen med effektivt og professionelt at håndtere de kriser, som den potentielt involveres i uden fx økonomiske tab, dårlig omtale/PR, tab af investorer og kunder etc.

Litteratur om forandringskompetence og krisehåndtering

Aagaard, A. (2016). Sustainable Business. River Publishers.
Aiken, C.B. & Keller, S.P. (2007). The CEO’s role in leading transformation. Management Quarterly, 48 (2): 30-39.
Arpan, L.M., & Roskos-Ewoldsen, D.R. (2005). Stealing thunder: An analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review 31(3), 425-433.
Buono, A.F. & Kerber, K.W. (2008). The Challenge of Organizational Change: Enhancing Organizational Change Capacity. Revue Sciences de Gestion, no. 65: 99-118.
Carney, A., & Jorden, A. (1993). Prepare for business-related crises. Public Relations Journal 49, 34-35.
Higgs M. & Rowland D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of Organizational Change Management, 5 (2): 121-151.
Jørgensen, H.H., Owen, L. & Neus, A. (2008). Making change work. IBM Corporation.
Kerber, K. W. & Buono, A. F. (2010). Intervention and Organizational Change: Building Organizational Change Capacity. Kapitel i bog: Consultation for Organizational Change. Information Age Publishing, Editors: Anthony F Buono, David W Jamieson, pp.81 – 112.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002). The heart of change: Real-life stories of how people change their organizations, Boston: Harvard Business School Press.
Lawler, E.E. & Worley, C. (2006). Build to change. Palo Alto, CA: Kantola Productions, Stanford Executive Briefings.
Mitroff, I. I., Harrington, K., & Gai, E. (1996). Thinking about the unthinkable. Across the Board, 33(8), 44-48.

Foto: Colourbox

Log ind for at kommentere

Forfatter(e)

Lektor, ph.d.

Annabeth Aagaard

Aarhus Universitet

Direktør

Emil Pfeiffer

Krizo

Bragt i

Teknik & Miljø - Februar 2017

Faglige emner

Ledelse, kompetence og organisation

Høringer der mangler dine svare

Mine høringer

TEST høring som er ny