Artikel - Artikel 0

12. februar 2025 - 8:00

Relationelle allegier: Når tidligere erfaringer farver vores reaktioner

Stærke følelser kan udløses, når vi møder mennesker og situationer, der minder os om tidligere erfaringer. Vi har så at sige bagage med. En psykodynamisk forståelse af overføringer, modoverføringer, forsvarsmekanismer og negativ formåen kan hjælpe ledere med at skabe mere trivsel og stærkere relationer. Det rimer desuden fint på fastholdelse og rekruttering.

Begrebet overføring beskriver, hvordan vi ubevidst overfører følelser og holdninger fra tidligere relationer til personer, vi møder nu. En leder kan for eksempel opleve, at en medarbejder reagerer negativt på deres stil eller tilstedeværelse uden en åbenlys grund. Måske er medarbejderen ubevidst påvirket af en tidligere chef, der udøvede ekstrem ydrestyring og kontrol.

På samme måde kan ledere opleve modoverføring, hvor de reagerer på medarbejderens adfærd ud fra egne ubevidste mønstre. Eksempelvis kan en leder, der tidligere har haft svært ved at håndtere medarbejdere med en kritisk eller uafhængig tilgang, reagere negativt på en medarbejder, som stiller spørgsmål ved beslutninger.

Dette kan føre til, at lederen afviser medarbejderens input, måske endda på en defensiv eller nedladende måde, uden at være klar over, at det ikke nødvendigvis handler om den nuværende situation. Modoverføring er særligt vigtigt at være opmærksom på, fordi det kan påvirke lederens objektivitet, trygheden i teamet og dermed gruppedynamikken. Uretfærdig behandling af medarbejdere er en reel risiko.

Disse mekanismer kan skabe udfordringer. En situation kan let eskalere, hvis begge parter reagerer med “allergiske” overreaktioner – dvs. emotionelle reaktioner, der ikke nødvendigvis er proportionale med situationen. Udfordringen er, at både overføring og modoverføring ofte foregår under vores bevidstheds-radar og derfor kan være svære at få øje på.

Det sker selvsagt også overfor (imellem) andre relationer såsom borgere, politikere, direktørkollegaer mfl.

Forsvarsmekanismer som skjold mod ubehag

Når vi konfronteres med situationer eller personer, der fremkalder ubehag, aktiveres ofte vores forsvarsmekanismer. Forsvarsmekanismer er ubevidste psykologiske strategier, der beskytter os mod følelser som angst eller skyld. I arbejdslivet kan forsvarsmekanismer såsom fortrængning, projektion og rationalisering blive sat i spil, når vi føler os truede eller pressede. Min personlige faldgrube er rationalisering, hvor værdier og følelser pakkes væk.

Et eksempel på forsvarsmekanismer i spil kunne være en leder, der ignorerer vedvarende rapporter om mobning i afdelingen - lederen betragtende dem som overdrevne. Forsvarsmekanismen her er benægtelse, hvor lederen undgår at erkende den åbenbare sandhed eller virkelighed.

Et andet eksempel kunne være en medarbejder, der føler sig usikker på sine egne evner i en ny opgave. I stedet for at erkende denne usikkerhed kan medarbejderen anvende projektion som forsvarsmekanisme ved at overføre følelsen til lederen og opleve denne som alt for kontrollerende eller kritisk. Medarbejderen undgår derved at konfrontere sin egen usikkerhed og retter i stedet opmærksomheden mod lederens adfærd og påstår, at det er lederens ledelsesstil, der er problemet.

Omvendt kan en leder, der føler sig truet af en kritisk medarbejder, anvende rationalisering som forsvarsmekanisme ved at bortforklare medarbejderens adfærd som udtryk for mangel på engagement. På den måde undgår lederen at reflektere over egne følelser og opfattelser. Lederen beskytter sig mod ubehaget ved kritikken.

Forsvarsmekanismerne forhindrer dermed åben og konstruktiv dialog og kan skabe et miljø præget af afstand og mistillid, hvor konflikter eskalerer. I en bæredygtig ledelseskultur er det væsentligt, at forsvarsmekanismer bliver identificeret og håndteret, så organisationen kan navigere konstruktivt i komplekse problemstillinger.

For eksempel kan en leder, der anerkender sin valens for rationalisering, åbne op for nye ideer til bæredygtige tiltag uden at afvise dem som urealistiske. Dette fremmer en arbejdsplads, hvor medarbejdere trygt kan bidrage til innovative løsninger.

Negativ formåen - en frugtbar ledelseskompetance

Negativ formåen (negative capability), et begreb introduceret af Wilfred Bion, refererer til evnen til at udholde usikkerhed og modsætninger uden straks at søge en løsning. Det handler om at kunne være i en situation, hvor man ikke kender alle svarene, uden at føle et pres for at handle. At udholde usikkerhed, famlen, reflektere og rumme stilhed.

Til andre tider er positiv formåen afgørende: Evnen til at træffe beslutninger og eksekvere. Positiv formåen er det, vi ofte ser som klassiske lederkvaliteter. Tjek selv diverse opslag til lederstillinger, der er en lang liste af forventninger til eksekvering og ledelsesmæssig handlekraft.

Men vi er altså også afhængige af pauser her i livet. Ligesom musik ikke kun består af toner, men også af pauserne imellem dem, kan negativ formåen ses som evnen til at være i stilheden, tomrummet og usikkerheden. Når jeg coacher ledere, deler de ofte eksempler, hvor de har følt sig pressede – næsten som et dyr, der skal vælge mellem kamp, flugt eller frys. Negativ formåen er en fjerde mulighed.

En leder med høj negativ formåen vil kunne modstå trangen til straks at konfrontere en “allergisk” medarbejder eller handle impulsivt på egne modoverføringsreaktioner. I stedet kan lederen observere og reflektere over situationen. Lederen kan på den måde undgå at eskalere konflikten og derved skabe plads til en mere grundig og bevidst reaktion.

7 konkrete råd

Som ledere i en kompleks og relationstung organisation som den kommunale står vi ofte over for udfordringer, der kræver mere end traditionelle ledelsesredskaber. Forståelsen af psykodynamiske mekanismer som overføring, modoverføring og forsvarsmekanismer kan være afgørende for at skabe et sundt og modstandsdygtigt arbejdsmiljø.

Hvis du vil styrke dine kompetencer på dette område og navigere mere sikkert i de relationelle udfordringer, opfordrer jeg dig til at tage fat i dine psykologiske redskaber og stille skarpt på relationer.

Start med disse syv råd:
1/ Bliv bevidst om dine egne reaktioner Start med at lægge mærke til dine egne reaktioner på kolleger og medarbejdere. Spørg dig selv: “Hvorfor reagerer jeg så stærkt her?” og “Er der noget ved denne situation, der minder mig om tidligere oplevelser?”. Denne selvrefleksion er første skridt mod at forstå, om dine reaktioner kunne være påvirket af overføring.
2/ Facilitering og tålmodighed Øv dig i negativ formåen ved at acceptere, at ikke alle problemer behøver en hurtig løsning. Vær tålmodig med konflikter, så du undgår for hurtige konklusioner. Træd evt. ind i en faciliterende rolle, hvor nysgerrigheden står forrest. Dette vil skabe en mere refleksiv kultur, hvor vi tør åbne os.
3/ Vær åben om dine egne “allergiske reaktioner” Del dine egne oplevelser af “allergiske” reaktioner i teamet – dette kan skabe tillid og vise, at det er okay at tale om ubevidste reaktioner. Ved at være åben kan du invitere andre til at være ærlige om deres reaktioner, hvilket styrker fællesskabet og reducerer potentielle konflikter.
4/ Inviter til supervision og konstruktiv feedback Skab rammer for både supervision og feedback, hvor ledere og medarbejdere kan udforske relationelle udfordringer og undersøge ubevidste reaktioner. Refleksionsrum styrker muligheden for åben dialog og forebygger eskalering af konflikter. En sund feedbackkultur kan skabe tryghed i teamet. (Note: Mange feedbackkulturer er ikke sunde, men det må en anden artikel komme ind på. Man skal bare huske, at kultur spiser alle gode intentioner til morgenmad. Be the change …)
5/ Fælles sprog om psykologiske værktøjer Giv dine medarbejdere indsigt i psykologiske mekanismer som overføring og forsvarsmekanismer. En kort workshop om emnet kan gøre teamet mere bevidst om, hvordan ubevidste processer påvirker samarbejdet, og hvordan de kan håndtere egne reaktioner og møde andres mere balanceret.
6/ Hold fast i fokus Når man går på kursus eller seminar – eller læser denne artikel – får man forhåbentlig nogle erkendelser, man har lyst til at rykke på. Men det kræver fokus og gentagelse at få det ind i hverdagens praksis. Ikke mindst når man fanges på det forkerte ben. Jeg hørte en gang en psykolog beskrive det således: Der er et stykke vej, fra man har kastet hovedet over hegnet (erkendt) til kroppen er fulgt med (indlejret i egen praksis).
7/ Overvej dybere spadestik Jo større indsigt du har i dig selv, jo bedre står du. Det kan være nødvendigt at opsøge et rum med en supervisor eller coach. Også ledere - eller måske især - kan have brug for et trygt rum til at få udpeget blinde vinkler. Du bliver mere herre i eget hus, så at sige.

Ved at styrke en lederpraksis, hvor relationer, refleksion og psykologisk indsigt går hånd i hånd, kan vi ikke blot skabe et trygt og robust arbejdsmiljø, men også en kommunal kultur, der er rustet til at håndtere komplekse udfordringer. At investere i en psykodynamisk forståelse i lederskabet skaber ikke kun stærkere relationer og mere konstruktiv dialog, men styrker også modstandsdygtigheden over for konflikter og forandringer, som er uundgåelige i en dynamisk organisation.

Resultatet er et arbejdsmiljø, hvor kompleksiteten håndteres med ro og klarhed, og hvor medarbejderne føler sig set og hørt. De ledere, der tager dette skridt, vil hurtigt opleve, at organisationen løfter sig – og i takt hermed opnår resultater, der ellers kan virke uden for rækkevidde. Det vil samtidig understøtte både fastholdelse og rekruttering, hvilket styrker organisationen på lang sigt.

Rasmus Visby

Selvstændig konsulent siden 2019 i Visby.dk, hvor han faciliterer forandringer, strategisk udvikling, sikrer god kommunikation og
udvikling af ledere/teams. Medarbejder- og borgermøder er gennemført for små grupper såvel som 800 personer, hvor der skal navigeres behændigt i temaerne fra dagens artikel.

Flere detaljer på www.visby.dk

Læs mere i Teknik & Miljø

Rasmus Visby skriver en række artikler i Teknik & Miljø på baggrund af sine erfaringer omkring ledelse og fejlslagne tilgange, han har oplevet i praksis. Dagens artikel kan med fordel læses i forlængelse af forrige artikel: ’Skab eller dræb trivslen med situationsbestemt ledelse’.

Psykodynamiske tilgang

Vores tanker, følelser og handlinger styres ofte af ubevidste kræfter og tidligere erfaringer – ikke mindst fra vores første organisation: familien. Tilgangen udspringer oprindeligt fra Freud og er senere videreudviklet af bl.a. Melanie Klein og Wilfred Bion. Læs mere om den psykodynamiske tilgang på www.opu.dk, hvor Rasmus Visby har taget sin organisationspsykologiske uddannelse.

Log ind for at kommentere

Forfatter(e)

Selvstændig konsulent

Rasmus Visby

Visby.dk

Bragt i

Teknik & Miljø - Januar 2025

Faglige emner

Ledelse, kompetence og organisation

Høringer der mangler dine svare

Mine høringer

TEST høring som er ny

Relationelle allegier: Når tidligere erfaringer farver vores reaktioner

Forsvarsmekanismer som skjold mod ubehag

Negativ formåen - en frugtbar ledelseskompetance

7 konkrete råd

Rasmus Visby

Psykodynamiske tilgang

Forfatter(e)

Bragt i

Faglige emner

KTC

KTC Kredse

Samarbejdspartnere

Faggrupper