Artikel - Artikel 0

10. marts 2020 - 11:37

Ledelsesspænd og behov for nytækning

Verden står stadig ikke stille. Den kommunaltekniske rolle og forventningerne er i stadig forandring.

Behovet for stadig mere bæredygtige løsninger m.v. kræver at den kommunaltekniske verden udvikler sig. Tænk bare, eksempelvis 169 verdensmål – som i den grad kan kræve udsyn og tværfaglighed.

Læg dertil at politikere, borgere og virksomheder ønsker fortsat mere individuel service. Opgaven er ikke længere at sige nej til et projekt, men også at hjælpe positivt med at finde andre eller nye veje, i samarbejde med de lokale aktører.

Der kommer således fortsat flere forventninger og bundlinjer til den kommunaltekniske sektor. Udfordringer, der også kræver ledelsesmæssig håndtering.

Samtidig står ledelsesspændet ofte for skud i diverse sparerunder, da konsekvenserne ved at spare ledere væk først mærkes på den lidt længere bane. ”Kolde hænder ” (ledelse og administrativt arbejde).

Der er altså et voksende dilemma mellem omverdenens voksende forventninger og et ønske om begrænset ressourceanvendelse til ledelse.

Ledelsesspænd er en del af en helhed

Det er ikke nyt i verdenshistorien, at paradigmer skifter. Der skal brydes grænser ned og afprøves muligheder. Det gælder også organisationsformer og ledelse.

Vi er både i forsyningsvirksomheder og kommunale forvaltninger en del af de kommunale koncerner, og de udfordringer går på tværs. I KTCs faggruppe for ledelse diskuterer vi de forskellige vinkler og retninger i det kommunaltekniske område – og konsekvenserne.

Der er jo mange parametre i at drive og udvikle en målstyret organisation og virksomhed. Der kan skrives en uendelig liste. Samtidig er det kommunaltekniske område bygget op af et samspil af mange tekniske nicher og kompetencer. Næsten som et bigband, der består af mange forskellige musikere og instrumenter, som skal mødes i helheder, og hvor der kan være behov for improvisationer og ny musik.

Andet steds her i bladet er der en artikel om Esbjerg Kommunes tekniske område, der foretager en analyse af organisationen i forhold til omverdenen.

Op i helikopteren

Kommer man ikke i helikopterhøjde en gang i mellem, kan man tabe sit indre kompas. I den sammenhæng er der udviklet forskellige enkle modeller som kan bruges til at fastholde et ledelsesmæssigt overblik over sammenhæng/harmoni mellem hovedkomponenter i virksomheden/ organisationen og udviklingen i omgivelserne. Det kan bruges til at klarlægge udviklingsbehov.

Flere af de modeller går under betegnelsen ”diamant”, da figurerne angiver aksepunkter i en organisation, i en diamant form, omgivet af og påvirket af omverdenen. Den mest kendte er Leavitts diamantmodel, som bl.a. blev opdateret af Morten Ry i 2002 (herefter Leavitt-Rys model). Den findes i forskellige udgaver, men basis er at en virksomheds eksistensgrundlag er opgavegrundlaget, samt at opgavegrundlaget ændrer sig løbende, og det gør rammevilkårene i omverdenen også.

Virksomheder og forvaltninger skal være i overensstemmelse med opgavegrundlaget og fremtiden. 3 af de vigtigste komponenter i Leavitts-Rys model er forenklet her:

Virksomhedens medarbejdere og leverandører m.v. (aktører) -er der de rigtige kompetencer etc.?
Virksomhedens fysiske rammer og teknologi m.v. – er der de rigtige redskaber, IT, anlæg m.v.?
Strukturen, organisation og kulturen i virksomheden, herunder også inhouse/outhouse, kommunikation i virksomheden m.v. – spiller det hele sammen, swinger det godt sammen som et bigband skal? – og skal vi eks. lægge noget ud af huset, eller trække noget ind?

Hvilket ledelsesspænd er egnet?

Det afhænger selvfølgelig af kontekst, den konkrete virkelighed. Og kvaliteten af ledelse m.v. er andre kvalitative faktorer der spiller ind, men ligger uden for denne artikels rækkevidde. Men det betyder selvfølgelig noget om ledelsen formår at formidle og begrunde klare mål og rammer, det nedsætter organisationens usikkerhed og dermed behov for daglig ledelsesadgang. Og det er heller ikke alle opgaver der giver det samme ledelsesbehov.

I Politica nr. 3 2019 præsenterer Louise Ladegård Bro, Joachim Langagersgaard og Christian Bøtcher Jakobsen artiklen ”Ledelsesspænd og ledertilfredshed i offentlige og private organisationer”.

Tørskoet i land

En reference i artiklens indledning er, at da Moses jo skulle føre Israelitterne gennem ørkenen og det Røde Hav. Han blev anbefalet at dele befolkningen op i enheder på faktor ti i hvert hierarkisk led. Dvs. et ledelsesspænd på 10.

10 personer i hver enhed nederst i hierarkiet, og i næste niveau 10 enheder af de ti (100) og i næste led 10 enheder af hundrede… Israelitterne havde et klart mål: de skulle alle nå over, mens vandet var delt. Ifølge biblen nåede de igennem det Røde Hav. Anden forskning har tilbage i 30-erne og 40-erne peget på, at et ledelsesspænd på 14 er optimalt. Men det afhænger af den konkrete virkelighed, og der kan ikke gives faste træsko-størrelser.

"Kommer man ikke i helikopterhøjde en gang i mellem, kan man tabe sit indre kompas. I den sammenhæng er der udviklet forskellige enkle modeller som kan bruges til at fastholde et ledelsesmæssigt overblik over sammenhæng/harmoni mellem hovedkomponenter i virksomheden/organisationen og udviklingen i omgivelserne. Det kan bruges til at klarlægge udviklingsbehov "

Søren Hjortsø Kristensen, særligt udpeget i KTC LED

Overordnede tendenser

Artiklens analyse viser et par overordnede tendenser. Artiklen bygger bl.a. på en tværsnitsanalyse af 11.234 offentlige og private arbejdspladser. I korthed er konklusionerne at:

Ledelsesspændet i det offentlige vokser.
Jo større ledelsesesspænd, des lavere ledelsestilfredshed. Altså: medarbejdernes tilfredshed med ledelsen (og motivation) falder i takt med ledelsesspændets størrelse. Især i det offentlige.
Bliver ledelsesspændet omvendt for lavt, kan det være svært at drive professionel ledelse, og man bliver i stedet en del af driften.

Matcher ledelsesspændet behovet?

Ifølge ledelseskommissionen har mere end 10.000 offentlige ledere nu mere end 27 under sig. Ledelsesspændet i det offentlige er vokset, og det forventes at vokse. Ledelseskommissionen peger på tre muligheder for at imødegå udfordringer med de voksende lederspænd:

Nogle steder er det nødvendigt at man ansætter flere ledere
Mere distribueret ledelse, dvs. at lederen delegerer eks. dokumentationsopgaver til medarbejderne for at få mere tid til ledelse, og det kan være udviklende for medarbejdere
Nye ledelsesformer, eks. ledelsesteams hvor flere ledere på forskellig vis deler lederansvaret, og dermed dækker behovet i fællesskab.

Skal vi se på nye ledelsesformer?

Hvis opgavegrundlaget ændrer sig, og kravet fra omverdenen på det kommunaltekniske område er flere bundlinjer og mere individuelle forløb og tværfaglig løsningsorientering, så kompliceres opgavegrundlaget. Alt andet lige vokser ledelsesbehovet. Samtidig er der pres på at begrænse brugen af ressourcer til ledelse.

Svaret i den kommunaltekniske sektor er ofte projekt – og matrix organisationer m.v., på tværs af linjeorganisationer i personaleansvaret. Men også det kan føre til komplikationer, uformelle lederskaber m.v.

Måske skal vi i den kommunaltekniske sektor blive bedre til at dele vores erfaringer – på tværs af organisationer og formelt hierarki m.v. –. Bedre til i fællesskab at udvikle nye ledelsesformer. For, som Ellington skrev: ”It don’t mean a thing, if it ain’t got the swing”.

Illustration: net2change

Log ind for at kommentere

Forfatter(e)

Kontorchef

Søren Hjortsø Kristensen - P007862

Esbjerg Kommune - 3066

Bragt i

Teknik & Miljø - Marts 2020

Faglige emner

Ledelse, kompetence og organisation

Høringer der mangler dine svare

Mine høringer

TEST høring som er ny