Artikel - Artikel 0

20. oktober 2015 - 9:00

EFFEKTIV KOORDINERING AF STORE PLANER

Projektkulturen under lup

I flere år var Teknik- og Miljøforvaltningens ambitiøse og stort opslåede projektvejledning strandet i en stedmoderlig tilværelse af mangel på fælles forståelse og værdiskabende projektkultur. Anledningen til et opgør kom pludseligt, da det med udviklingsvindens susen over Køge Kommune stod klart, at tiden kalder mere på pragmatisk systematik og meningsskabelse, end på de store forkromede – og ”one size fits all”-projektmodeller. Projektet ”Projektkultur” var født.

De mange store byudviklings- og infrastrukturprojekter - Køge Kyst, Køge Nord, Ringsted-København togforbindelse, Køge Bugt Motorvejens udvidelse, Universitetssygehus, Fjernvarme, for bare at nævne nogle - tog for alvor fart i Køge Kommune i 2014. I takt med, at de mange planer blev ført fra tegnebrættet og ud i bybilledet, steg også det politiske fokus på god, effektiv koordinering og styring af mange sideløbende anlægsprojekter og den løbende ledelsesinformation om fremdrift på hvert enkelt projekt.

Alene det at skabe overblik i de mange forskellige projekter og deres gensidige indvirkning på hinanden blev sværere og sværere. Hertil kom den daglige drift af anlægsopgaver hvor Køge Kommune selv er bygherre.

Mange projektproblemer

Det satte Teknik- og Miljøforvaltningen under et særligt pres. Der var flere
problemstillinger:

• En forkromet ældre projektvejledning, som af projektledere og ledelse snarere blev opfattet som en spændetrøje end som en hjælp i at opfylde de nye krav om hurtige resultater, og bedre koordinering om opgaverne i en travl bygge- og anlægsvirkelighed

• Flere projektledere blev øremærket til myndighedsopgaver på de store statslige infrastrukturprojekter og satte driften og de lokale anlægsprojekter under pres

• Relativ stor personaleomsætning og nye medarbejdere som skulle finde deres ben

• Politikere, ledere, og projektledere kaldte over en bred kam på ”bedre koordinering” af de mange samtidige projekter, af frygt for ikke at tabe udviklingspotentiale på gulvet og styrke prioriteringsgrundlaget

• En alt for uens kompetencespredning blandt de erfarne projektledere, og manglende fælles forståelse for betydningen af en decideret projektkultur

Pres førte til overophedning og stress

Resultatet blev overophedning og flere og flere stress-symptomer viste sig blandt udsatte medarbejdere, især ved uplanlagte opstående spidsbelastninger, og ved kollegers langtidssygdom mv.

- I en tid hvor vi ikke bare kan få tilført flere årsværk, selvom vi da har fået lidt flere, var vi nødt til også at se på samspillet mellem vores tre afdelinger Miljøafdelingen, Planafdelingen og
Anlægsafdelingen, i at udfylde behovet for bedre koordinering og projektvaretagelse, fortæller Casper Toftholm, planchef og ansvarlig for Projekt Projektkultur i Teknik- og Miljøforvaltningen.

Forvaltningens chefgruppe og udviklingskonsulent gik i tænkeboks og udviklede sammen en ny systematik til projektstyring og projektledelse, som tager sit afsæt i værdien af et fælles sprog og fælles meningsskabelse om det at arbejde med projekter. Selve projektkulturen er blevet sat under lup og langsomt men sikkert under forandring.

Forvaltningens nye projektmodel tager udgangspunkt i, at alle skal kunne få gavn af projektværktøjerne, men ikke alle projekter skal behandles og ledes ens.

Projektkulturens består således af følgende bærende elementer

En fælles projektmodel og strategisk fokus på projektkompetencer

Teknik- og Miljøforvaltningens nye Projektmodel har udgangspunkt i en klassisk fasemodel for projektledelse, men tilbyder samtidig en lettilgængelig ”lightmodel” og en konkret ”værktøjskasse” som alle kan åbne og plukke fra, i den udstrækning det giver mening for
det enkelte projekt.

Sammen med projektmodellen købte forvaltningen et særligt, fælles projektlederuddannelsesforløb på Diplom-niveau hos firmaet Point of View Aps, som har stor erfaring med at tilpasse uddannelsen til kommunernes specifikke behov. 20 projektledere er allerede uddannet og 20 mere er på vej.

- Værdien af det fælles sprog vi fik under fællesuddannelsen, og hvad det betyder også mere psykologisk at arbejde projektbaseret, både som projektleder, men også bare når man er
projektdeltager, er noget der har styrket min rolle som projektleder meget, siger Simon Leth Nielsen, arkitekt og projektleder fra Planafdelingen.

Åbent projektstyringsforum

For at sikre og styrke ledelsesinformation og støtte projektlederen har forvaltningen åbnet et stående projektstyringsfora (kaldet ”Projektstyringsmødet”), bestående af de tre afdelingschefer
fra myndighedsafdelingerne, forvaltningens udviklingskonsulent og teknik- og miljødirektøren. Her indbydes projektlederne ca. én gang om måneden (og efter behov) til at give kort status på sit projekt, ud fra kriterier som er indeholdt i uddannelsen og i den nye projektmodel, fx på baggrund af refleksioner om hvad styregruppen konkret skal handle på ift. det enkelte projekts succeskriterier og evt. risici.

- Vi vil som ledelse ikke have information for informationens skyld. Koordineringen ligger ligeså meget i at projektlederen ved vi står til rådighed, hvis projektets fremdrift lider under uafklarede forhold, som kan løses ledelsesmæssigt, derfor opfordrer vi konstant projektlederne til at bruge projektstyringsmødet proaktivt i den forbindelse, siger teknik- og miljødirektør Torben Nøhr.

Projektmodellen vi arbejder efter er mere dynamisk end før, og mine projektledere er glade for selv at kunne skrue op og ned på, hvad der giver mening i de enkelte faser i deres projekt og ikke slavisk skulle følge en stor forkromet model – især opfindelserne ”lightmodellen” og ”værktøjskassen” er konkrete og brugbare elementer som alle kan forholde sig til

ANLÆGSCHEF CONNIE GRAUL OM DEN NYE PROJEKTMODEL I TEKNIK- OG MILJØFORVALTNINGEN

Klare definitioner og en elektronisk projektoversigt

Det afgørende element, i den nye projektkultur og koordineringspraksis, er, at et projekt først defineres som et projekt, og får adgang til Projektstyringsmøderne, når der foreligger et
godkendt kommissorium og at projektet formelt involverer 2 eller flere myndighedsafdelinger.

Alle andre projekter, som forvaltningen også har mange af, skal håndteres gennem ”lokale” styregrupper, hvor enten afdelingschefen, eller teamlederen sidder for bordenden.

For at få et overblik over projektporteføljen bruger forvaltningen det elektroniske dagsordensystem, som også bruges til de politiske dagsordener. Både projektledere og chefer kender systematikken med korte sagsfremstillinger i forvejen, og det gør det nemt at
følge med i projektets fremdrift, via fx en Ipad.

Øget fælles forståelse gennem netværk

Udover de strukturelle elementer i den nye projektkultur, ligger også en klar ambition om at blive endnu bedre til at prioritere ressourcer og tid når der nedsættes projektgrupper.

Et overset element, når der er travlt og faren for at tabe ting mellem to stole tit symptombehandles i form af energi-drænende koordineringsmøder og alt for mange emails, er behovet for at en organisation også bruger tid udvikler en fælles forståelse gennem mere uformelle praksisser. Der kommer netværk ind i billedet og en af overbygningerne
på Teknik- og Miljøforvaltningens nye projektkultur er også at arbejde mere strategisk med netværk blandt projektlederne. Også i håbet om at de gode historier og en gensidig forståelse for de helt lavpraktiske begreber og værktøjer indenfor sund projektledelse – såsom hvad forventes af en god projektdeltager fra en forvaltning? - også vil sprede sig til andre afkroge af Køge Kommune.

Vi ”udvider kagen” i stedet for at presse unødigt på

- Det skal give mening og man skal kunne forstå, hvilket bidrag til det færdige arbejde, man leverer, det er vigtigt for at medarbejderne kan bruge deres faglighed og tid bedst muligt, når vi
arbejder med så mange projekter på en gang, siger anlægschef Connie Graul, og fortsætter: -

Projektkulturen skulle i sidste ende gerne være med til at udvide kagen – og ikke presse vores projektledere unødigt - de er pressede nok i forvejen af alle udviklings- og anlægsprojekterne og deres realisering skulle jo gerne være en positiv ting – også for os der arbejder med dem til dagligt, slutter Connie Graul.

Log ind for at kommentere

Forfatter(e)

Udviklingskonsulent

Stefan Lildal-Schrøder

Køge Kommune

Faglige emner

Ledelse, kompetence og organisation›Projektledelse

Høringer der mangler dine svare

Mine høringer

TEST høring som er ny