Hvor skal vi hen, du?

Af teknisk direktør Anders Thanning, Hvidovre Kommune og næstformand for KTCs bestyrelse

Kan du huske Hugo, den lille skærmtrold som i starten af halvfemserne optrådte på TV2 i bedste sendetid? Det var noget med, at en seer via telefonen skulle styre Hugo igennem en forhindringsbane med mange udfordringer. Hver gang seeren mistede retning og overblik, spurgte Hugo: "Hvor skal vi hen, du?".

"Hvor skal vi hen, du?" er et meget rimeligt spørgsmål - ikke kun når det gælder et computerspil, men også i en organisation. Engagerede og ansvarsbevidste medarbejdere vil stille deres ledelse netop det spørgsmål. Jeg er så heldig, at medarbejderne i min organisation har spurgt ledelsen, hvor vi skal hen. Som ledelse har vi ønsket at skabe fælles retning og fokus for en teknisk forvaltning, som løfter et komplekst og forskelligartet opgaveområde, og som har medarbejdere med forskellige kompetencer og faglighed. Fælles retning og fokus er væsentligt - ikke mindst i en turbulent tid med mange forandringer og ændrede krav fra vores omgivelser.

I Teknisk Forvaltning i Hvidovre Kommune er medarbejdernes spørgsmål og ledelsens ønske om fælles retning blevet besvaret ved, at chefgruppen har udarbejdet et strategikort, som viser forvaltningens vigtigste fokusområder de næste par år. Strategikortet er inspireret af balanced scorecard, som en lang række offentlige organisationer arbejder med. Strategikortets styrke er blandt andet, at det på kun en enkelt A4-side formidler forvaltningens samlede og komplekse strategi.

Strategikortet indeholder 4 perspektiver: Det samfundsmæssige perspektiv ("kommunen"), interessentperspektivet ("kunderne"), procesperspektivet ("maskinrummet") og lærings- og udviklingsperspektivet ("mandskabet"). De fire perspektiver betyder, at strategikortet rummer svar på alt lige fra det store spørgsmål om, hvorfor Teknisk Forvaltning er her, og hvad vi skal levere, til spørgsmålet om hvilke interne processer, kompetencer m.m. vi skal sætte fokus på. Strategikortet indeholder både eksterne og interne facetter, og både det vi skal nå og opnå, og det vi skal gøre og have fokus på.

Spørgsmålet "Hvor skal vi hen, du?" stiller store krav til ledelsens evne til at tænke tværgående og til at samarbejde om at skabe en fælles retning for forvaltningen som helhed. Vi har derfor valgt at kombinere arbejdet med strategikortet med en proces, hvor chefgruppen arbejder med gruppens indre liv. Det handler om, at chefgruppen videreudvikler samarbejdet, gruppens samarbejdsform og vores lederroller. Målet er, at chefgruppen i endnu højere grad end i dag bliver et velfungerende team, som i fællesskab sætter retningen for forvaltningen som helhed.

Strategikortet indeholder en masse gode intentioner, men uden chefgruppens fælles indsats og ejerskab til strategikortet, bliver det vanskeligt at implementere strategien og gøre ord til handling Jeg vil klart anbefale, at man i en strategiproces også arbejder med chefgruppens indre liv. Dette skaber også grundlaget for en konsistent formidling til alle medarbejdere, så de får en fælles forståelse, og kan se sig selv som vigtige aktører i strategien. Kun en strategi, der er kommunikeret og giver mening i alle led i organisationen, vil få succes.

Spørgsmålet "Hvor skal vi hen, du?" er et godt spørgsmål, og det er vigtigt, at man som ledelse stiller dette spørgsmål på organisationens vegne. Spørgsmålet er særligt aktuelt i en tid, hvor der sker en masse i vores omverden, og hvor dagsordenen er under hastig forandring - blandt andet i relation til energi, klima og begrebet bæredygtighed. For at der ikke skal opstå forvirring i organisationen i en tid, hvor alt er under forandring, er det godt at besvare spørgsmålet:

"Hvor skal vi hen, du?".